Ovo je pregled DELA TEKSTA rada na temu "Interna analiza". Rad ima 16 strana. Ovde je prikazano oko 500 reči izdvojenih iz rada.

Napomena: Rad koji dobjate na e-mail ne izgleda ovako, ovo je samo DEO TEKSTA izvučen iz rada, da bi se video stil pisanja. Radovi koje dobijate na e-mail su uređeni (formatirani) po svim standardima. U tekstu ispod su namerno izostavljeni pojedini segmenti.

Ako tekst koji se nalazi ispod nije čitljiv (sadrži kukice, znakove pitanja ili nečitljive karaktere), molimo Vas, prijavite to ovde.

Uputstvo o načinu preuzimanja rada možete pročitati ovde.

Sadržaj

Uvod .............................................................................................................3

Analiza internog okruženja .....................................................................4

2. Analiza izvora i sposobnosti preduzeća .............................................5

2.1. Kоncеpt „rutinа organizacijе” .............................................5

2.2. Potencijal izvora i sposobnosti ....................................................6

2.3.Pristupi analizi izvora i sposobnosti ............................................7

3. Procena suštine kompetentnosti ...............................................................8

3.1. Definisanje suštine kompetentnosti .............................................8

3.2. Menadžment i suština kompetentnosti ........................................10

3.3. Eksterno pribavljanje suštine kompetentnosti ............................11

4. Analiza lanca vrednosti ..........................................................................13

4.1. Lanac vrednosti grane ...............................................................13

4.2.Lanac vrednosti preduzeća .........................................................13

Zaključak .....................................................................................................16

Literatura ....................................................................................................17

Uvod

Povećanje dinamičnosti, kompleksnosti i sve veće zavisnosti preduzeća od okruženja dovelo je do strategijski orijentisanog sistema upravljanja zanovanog na anlizi okruženja. analiza okruženja ( utvrđivanje šansi i opasnosti) i analiza potencijala preduzeća (utvrđivanje snaga i slabosti) čini situacionu analizu.

Primarna svrha strategijskog upravljanja je u optimiziranju „usklađenosti“ između preduzeća i njegovog okruženja.

Okruženje se deli na: interno i externo okruženje.

Interno okruženje podrazumev analizu potencijala preduzeća.

Externo okruženje se deli na:

1) opšte i

2) konkurentsko okruženje.

Prema stepenu stabilnosti externo okruženje može biti:

1) stabilno,

2) dinamično,

3) turbulentno.

Analizom opšteg okruženja anticipira se uticaj faktora koji određuju stanje privrednog ambijenta.

Preduzeće mora da se adaptira okruženju da bi opstalo, ali nije dovoljno da se samo adaptira, već da to ostvaruje dovoljno brzo. Da bi preduzeće egzistiralo, raslo i razvijalo mora da bude i reaktivno, adaptivno i inovativno.

Uslov rasta i razvoja preduzeća je u stalnom traganju za novim šansama, a sposobnost preduzeća da se suoči sa promenama sve više određuje njegov uspeh.

Promena predpostavlja i sposobnost stvaranja novih prednosti uništavanjem postojećih, odnosno, održavanje i unapređenje konkurentske prednosti zahteva od preduzeća da na sebi primene neku vrstu "kreativne destrukcije".

Analiza internog okruženja

Osnovna svrha strategijske analize je razumevanje strategijske pozicije preduzeća оd strane mеnadžmenta. U fokusu strategijske analize su sredina (mogućnosti i opasnosti) i izvori (snage i slabosti) preduzeća.

Slika 1. Bazični model strategije

Bazični model strategije (slika 1.) ukazuje na neposrednu vezu strategijske analize (eksterne analize i interne analize) sa strategijom.

Strategija predstavlja način da se pravila funkcionisanja grane stave u funkciju. Krajnji cilj strategije je da se ta pravila iskoriste ili promene za dobrobit preduzeća. U svakoj grani pravila konkurencije se manifestuju kroz „pet konkurentskih snaga“. Svaka grana ima jedinstvenu strukturu konkurentskih snaga.

U granama u kojima je trenutna kombinacija konkurentskih snaga povoljna ( farmacija, i telekomunikacije), većina konkurenata generiše nadprosečne vrednosti, a u granama sa izraženim uticajem jedne ili većeg broja konkurentskih snaga ( čelik, metaloprerada i građevinski materijal) samo manji broj konkurenata ostvaruje natprosečne vrednosti uprkos najboljem naporu menadžera.

...

 

--------------------------------OSTATAK TEKSTA NIJE PRIKAZAN. CEO RAD MOŽETE PREUZETI NA SAJTU.----------------------------------------------------

    www.maturski.org

MOŽETE NAS KONTAKTIRATI NA E-MAIL:

[email protected]